- 有“股东”感觉的公司高管们
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- 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。
——Jenson, Michael, and Kevin Murphy "CEO Incentives - It's Not How Much You Pay, But How." Harvard Business Review May-June 1990：138－53.
在现代公司制度下，CEO所持股份不应超过公司总股本的1%。为此，公司的董事会必须解决好这样一个问题：如何才能创立一种有效的激励制度，使得并不拥有公司股份的管理人员能够为增加公司的股东价值而努力奋斗。
难道传统的绩效奖励机制就不能解决上述问题吗？首先，让我们分析一下：
现大多数公司仍然采用传统的年薪制方式，即采用会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系对公司高层管理人员的薪酬进行管理。但传统的的年薪制存在着如下的弊端和缺陷：
1、传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制；
2、传统的业绩评价体系以预期业绩目标作为业绩管理和薪酬分配的核心，当业绩水平超过某一点后，被评价人将不能获得额外的奖金，就不再有能够有效激发经营层努力工作的动机；
3、传统的业绩评价体系削弱了奖金数量的可变性，破坏了经营层和决策层利益的一致性；
4、传统的业绩评价体系忽视了资金成本，这些标准往往会严重影响公司战略资源配置和决策的正确性；
5、目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，由于预算关系到经营层的年度奖金和股东的获利，双方的立场对立导致沟通协调困难的加剧，使得管理成本大幅上升。同时由于经营层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约，经营层利用信息上的优势制订有利于自己的业绩目标。
传统的绩效奖励计划受到了越来越多的批评。由于考虑了资本成本，EVA奖励计划可以实现管理人员和股东之间行为目标取向的一致。以EVA为代表的按价值分配正被现代企业广泛采用。
